數據長與數據驅動型組織系列（10/12）
文／葉宏謨
發表於 2009 年的科技小說「SOA-ERP 筆記」的第十二章提出資訊長（CIO）應該有的觀念 [註 1]。因為是小說，作者並沒有詳細論述這些觀念，現在就由我來稍加說明。
「SOA-ERP 筆記」第十二章提出，CIO 該有的觀念包括：
- IT 應該支援經營策略，幫助企業創造營收。
- 要用 IT 來進行創新，強化企業的核心競爭力。
- CIO 要提供 CEO 實踐經營策略所需的武器。
- IT 單位是使用者需求的引導者和流程再造的協助者。
- CIO 須有良好的執行力，才能有效管理專案。
- 對使用者提供的 IT 服務應該訂出價格。
- IT 單位須有能力掌握系統，不能依賴軟體廠商。
對照發表於十二年後的 2021 年之「數據長與數據驅動型組織」一書 [註 2]，我發現前三項就是數據長（Chief Data Officer，CDO）的職責。
十二年前數據長職位剛萌芽，除了美國少數大型企業外，全世界並沒有什麼企業設立這個職位。可見 CDO 的需求早已存在，只是還沒急迫到需要成立一個專責單位。和電腦一樣，幾十年前也只有少數大型企業使用電腦（那時稱為計算機），現在沒有任何企業不用電腦。
本系列文章之第 2 篇「資料與企業活動」論述到，自古以來任何組織都有 3 種活動，作業、管理、和決策。而 IT 正以驚人的速度進化，以前的資訊系統能支援作業活動就不錯了，後來管理活動也要仰賴資訊系統，現在連決策活動都不能沒有資訊系統。所有企業的作業、管理、決策活動都必須加快速度並提高準確度，否則企業就會被淘汰。
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科技影響企業組織可以從 IT 部門的位階看出來，以前的 IT 部門可能只是財務部門下面的一個單位，後來變成管理部門下面的一個單位。例如，我在復盛工作的時候，資訊課就是管理部下面的一個單位。現在的企業 IT 部門幾乎都是一級單位，是高階主管，直屬 CEO。
12 年前那篇文章討論身為 IT 部門最高主管的 CIO 應該具備 7 個觀念，由於數據長已蔚為風潮，為了探討 CIO 和 CDO 的功課，現在我們依 IT 演進的時序重新詮釋這 7 個觀念。依時序排列的前 4 項是 CIO 的職責，後 3 項則是 CDO 的職責。
1. CIO 須有能力掌握系統，不能依賴軟體廠商
企業導入資訊系統，不應該過度依賴系統廠商，應該要有能力掌握系統。技術移轉是方法之一，目的是客製而不是重新開發系統。例如 ERP 系統，目的是能在既有 ERP 系統上不斷的客製新功能，所以 CIO 應該選擇可以重用（Reuse）及編排（Compose）既有程式元件繼續開發客製程式的 ERP 系統，凡是原來就已經有的程式元件新程式就直接叫用它不必重寫。只要是 SOA 架構的 ERP 系統（例如 SOA-ERP 系統）就可以做到這點，其程式元件稱為服務（Service）。另外，要選擇利用開源碼製作的 ERP 系統，只要有不清楚的地方，網路上都可以找到很多資料供參考。而且，以開源碼為基礎的系統，維護成本也會比較低。雖然說企業不能過度依賴 ERP 系統商，但最好還是能和 ERP 系統商維持長期伙伴關係，這是 CIO 的責任。
在客製 ERP 新功能時 CIO 須注意，只能編排、組合既有服務元件，或在既有底層架構上客製新元件，千萬不要動到底層架構。SOA-ERP 系統的客製化主要是操作介面（UI）和商務流程（Business Process，BP）的客製，是快速的低碼（Low-Code）客製，鮮少需要客製新的服務元件。所以，CIO 在選擇 ERP 系統時，應該先問是否為 SOA。若是 SOA 則先看表層的 UI 和 BP 能否滿足需求，若 UI 若 BP 不足則要看服務元件夠不夠用來重組 UI 和 BP，若服務元件不足則要請 SOA-ERP 系統商客製新的服務元件。服務元件由系統商做，客製化自己來，不要依賴系統商。
商務環境變遷，使用者對 ERP 系統的新需求會不斷產生，客製化也不會停止。如果是中小企業，可以由資料服務公司來協助操作和客製 ERP 系統。資料服務公司就是眾多中小企業共用的 IT 部門。中小企業可以沒有 IT 部門，但不能沒有 CIO，只要具備本文提出的 7 個觀念，老闆也可以是 CIO，選對 ERP 系統和資料服務商是 CIO 的責任。請參閱本系列文章第 6 篇「唯一不變的是變」和第 8 篇「機器人流程自動化」。
2. CIO 對使用者提供的 IT 服務應該訂出價格
一般公司把 IT 部門定義成像總務一樣的內部服務部門，但如果像前面說的，付費由資料服務公司來提供服務是一種趨勢，那由自己的 IT 部門提供之服務是不是也要付費？
以前我在輔仁大學服務時，學校有交通車，司機是自己人，好像不用付費；後來外包給三重客運，就要對外付費。不要錢的最貴，一定是付費較便宜才會外包出去。
如果把 IT 部門當作內部服務部門，各單位予取予求，不會考慮需求的必要性及難度，也不會考慮到成本。IT人員被當小弟使喚，又被抱怨速度太慢。IT人員累個半死，而資訊系統中有太多辛苦寫出來的功能或報表一年用不到幾次。收費是需求合理化的最佳方法。
IT 部門的費用很清楚，可換算成每小時多少錢。各單位想要什麼都可以，只要實報實銷，依時間計費就可以。這只是使用者付費的常識而已，使用者需要 IT 部門的服務，就得付費。請參閱本系列文章第 12 篇「資料治理」。
3. CIO 須有良好的執行力，才能有效管理專案
就算使用者付費，CIO 和 IT 部門也要站在全公司的角度來思考如何降低成本。時間就是金錢，掌握專案時程才能控制預算。使用者提出來的每個重點需求就是一個專案，須成立包括使用者在內的專案團隊指派專案經理和專案成員，並排定專案時程。無效的專案管理使用者一定不願付費，所以專案經理的任務很重要。專案啟動時有可能無法確定使用者真正的需求，排出不實際的時程。啟動之後若發現不如預期，應該立刻重排時程，不能一路打迷糊仗。若發現有人不配合就要立刻向其主管甚至主管的主管反應。若發現專案成員不適任，趕緊換人。
4. CIO 是使用者需求的引導者和流程再造的協助者
使用者往往說不清楚他要什麼，CIO 和 IT 部門必須能引導或誘導（Elicite）使用者講出他真正的需求。IT 部門的人必須具備強大的溝通能力，甚至比技術還重要。我在復盛工作的時候，IT 部門的人必須輪調到每個單位工作，這個作法解決了溝通的問題，當使用者提出需求時，IT人員可以很快的開出規格。通常開規格的時間約佔 80%，寫程式的時間只佔 20%。所以，縮短開規格的時間才能加速程式的交付。
CIO 清楚資訊科技進展的現況，應該引導使用者提出流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的需求，並站在系統的角度協助使用者規劃未來的流程。例如，第一線員工在外跑業務，經常發生交通費、伙食費、郵電費等費用，這些「雜購費用」的處理是會計人員最大的負擔。傳統費用核銷流程是：員工在外跑業務，回公司後填寫紙本費用核銷單，附上發票，送到主管那裡簽核，再送會計部門輸入傳票分錄，再過會計帳，然後才能領到錢。台灣開始實施電子發票時，CIO 就應該想到如何讓費用核銷流程更有效率：費用核銷單由第一線人員用手機掃描發票 QR 碼，當下主管的手機會收到訊息，可立刻簽核，ERP 系統自動開傳票，會計人員的手機立刻收到訊息，可審核會計科目、金額、稅額是否正確，然後 ERP 系統自動過帳並自動匯款至員工的銀行帳戶。整個流程都在手機上進行，不管主管或會計人員有沒有在辦公室，第一線員工還沒回到公司，他所代墊的錢已經入了他的戶頭。而且，會計人員還節省了大量的工作。
流程再造一樣是溝通的問題。因為尚在構思階段，未來流程無從展示，所以 IT 部門應該能很快的做出有畫面可以操作，但資料都是假的、寫死的雛型（Prototype），展示給使用者看。
為了爭取時間，可以利用已經很普遍的網頁工具來開發雛型，確定需求後再正式在 ERP 系統上面開發程式。如果是 SOA-ERP 系統，網頁能呼叫服務，所以雛型也可以展示實際資料，更容易判斷雛型的正確性。甚至，經過迭代後的雛型也可以正式使用，唯一的問題是畫面風格可能和原 ERP 系統不一樣。以現代 IT 的角度看，UI 風格不一樣也不是問題，例如，ERP 系統的行動應用本來就不可能和 ERP 系統的桌機應用有同樣的風格，Android 和 iOS 行動應用的風格也不一樣。
5. CDO 要用 IT 來進行創新，強化企業的核心競爭力
CDO 要思考企業的核心競爭力是什麼。以一個 ERP 軟體公司為例，市面上有很多競爭者，客戶為什麼要選你？你的核心競爭力是什麼？經過思考後，CDO 認為該公司的製造業領域知識很強，是核心競爭力。如何強化公司的核心競爭力？CDO 提出將製造業領域知識做成數百個SOA 軟體元件的想法，客戶不論用什麼 ERP 系統，都可以叫用這些元件補足製造模組的不足。若這些製造業的元件夠完整、夠彈性，又能和其他系統介接，公司除了賣整套 ERP 系統外，也可以單賣製造模組。
以一個生產工具機的機械工廠為例，該公司的核心競爭力是彈性製造。為了強化核心競爭力，CDO 提出從 CNC 機台收集資料自動報工至 SOA-ERP 系統，並計算加工中產品的完工時間，在那一刻指派無人車把下一批產品的材料送到機台的料架上，同時接走上一批的完工產品存入倉庫。CDO 請 CIO 的 IT 部門寫了幾個簡單的程式從 CNC 機台控制器呼叫 SOA-ERP 服務，結果機台的利用率更高了，產線的彈性更大了，業務也更容易接單、插單了，真正發揮了該公司的核心競爭力-彈性。
再以一個眼鏡框射出工廠為例，貿易公司下給該公司的訂單種類繁多，該公司生管課的排程總可以準時交貨，這是其核心競爭力。但是當訂單越來越多時，交期就開始變長了，漸漸被同業趕上。CDO 認為可以利用資料強化其核心競爭力，就寫了一個基因演算法的程式，呼叫 SOA-ERP 系統的銷售訂單狀況和各射出成型機的產能負荷，算出可以如期交貨且換模次數最少的生產排程，把相同材質的訂單排在一起，相當於減少訂單量，於是該公司的核心競爭力又恢復了。
6. CDO 要提供 CEO 實踐經營策略所需的武器
以一個精密鑄造工廠為例，該公司所代工生產的高爾夫球桿頭佔有率全球第一，但其他代工廠也一直在後頭猛追。CEO 的經營策略是想轉型為製造服務業，提供更多的服務給品牌客戶，以甩開其他競爭者。CDO 要關心的是如何利用 IT 來實踐這個策略，能不能整合下游的球桿裝配廠，提供品牌客戶整支球桿而不只是球桿頭？能不能再協助品牌客戶把球桿直接配送到他的運動用品店客戶那裡？CDO 可利用 SOA-ERP 系統介接到球桿裝配廠和運動用品店的 ERP 系統，執行整條供應鏈的 MRP，算出各供應鏈成員的計劃訂單、自動下單、跟催訂單、推動供應鏈的物流和金流。CDO 利用供應鏈 MRP 規劃和及控制整條高爾夫球桿供應鏈，供應鏈 MRP 就是 CDO 提供給 CEO 實踐其「全面服務品牌客戶」經營策略的武器。
7. CDO 應該支援經營策略，幫助企業創造營收。
上面的例子就是在支援經營策略，幫助企業創造營收，還有其他的方法也可以創造營收。
以一個傳統產業的工廠為例，其 CDO 利用 IT 做網路行銷、建立電商網站、和大型電商合作、介接物流商的系統等等，這些都能幫助企業創造營收。
以一個會計記帳事務所為例，CEO 希望突破傳統記帳士工作，其 CDO 建議在雲端免費提供 SOA-ERP 系統給客戶使用，讓客戶執行採購、製造、銷售等日常作業。事務所則利用這些日常作業所產生的資料來幫客戶記帳、付款、報稅等。每月底可幫客戶執行庫存關帳、成本結帳、會計關帳、產生會計報表等。客戶只要執行採購、製造、銷售等日常簡單例行作業，其他的非例行 ERP 作業則由事務所的員工代為操作。事務所不只幫客戶做會計記帳相關工作，也幫客戶做了所有資訊相關的工作，已經不是記帳業或會計業，而是資料服務業。從會計記帳業轉型為資料服務業，創造了更多的營收。
以上對 12 年前在「SOA-ERP 筆記」第 12 章「CIO 該有的觀念」作了進一步的說明。IT 雖然進步神速，但這些觀念是不會變的。就算12年前 CDO 這個名詞尚未出現，現在回顧起來，這些觀念確實和 CDO 有關。
企業設立數據長的重要性
除了上述七項功課，CDO 也要負責制定企業的「資料隱私政策」和「資料安全政策」。歐盟於 2018 年開始實施「通用資料保護條例」(GDPR），企業如何建立符合 GDPR 的隱私條例，已經成為重要的課題。此外，資料安全也是最近幾年極為重要的議題，如何制定資料安全政策以確保企業的資料資產不被侵害，也是 CDO 的重要責任。有興趣的讀者可參考「數據長與數據驅動型組織」一書。
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如果企業是一個人，那麼資料就是他的氧氣。人的循環系統將氧氣帶到各器官，支持人的生命。資訊系統將資料送到各個員工或設備，讓他/她/它們知道什麼時候該做什麼事以及該如何做。維持企業資料於高品質狀態也是 CDO 的功課。資料品質除了基本的資料完整性（Data Integrity）以外，也包括資料的可存取性（Data Accessibility），這些都是 CDO 的功課。
綜合上述，由於資訊科技的進化速度太快，企業單有資訊長已經不夠了，企業必須設立數據長職位，或把資訊長提升到數據長的位階。在台灣有資訊長職位的企業很多，但有數據長職位的企業則非常少。在美國已經有相當多的政府組織和公私營企業設立 CDO 辦公室，MIT 的數據長與資訊品質會議（CDOIQ）正在全球展開。歐洲在 2022 年 9 月於瑞士洛桑盛大召開 CDO 會議，新加坡也將在 2023 年 5 月啟動 CDO 會議，另外，巴西、瑞典、南非也都將在 2023 年和 2024 年盛大召開 CDO 會議。世界各地正如火如荼的展開 CDO 運動，台灣應該要急起直追了。
- [註1] 葉宏謨著，SOA-ERP 筆記，2009 年 12 月。
- [註2] 葉宏謨、鄭伯壎、王盈裕著，數據長與數據驅動型組織，五南出版社，2021 年 11 月。
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