由於汽車產品的生命週期長，組織橫向溝通與跨功能的合作非常重要，更必須運用專案管理手法達成企業經營目標。裕隆日產汽車結合日本日產獨創的專案管理 V-up 手法，帶動企業高度成長，也成為台灣汽車業第一個獲獎的公司。
採訪／施鑫澤‧文／林裕洋
由國際專案管理學會（Project Management Institute，PMI）舉辦的「2022專案管理大獎」，裕隆日產汽車以創新（Innovation）、速度（Speed）、團隊（Teamwork）等核心價值培育人才，結合日本日產獨創的專案管理 V-up 手法，在眾多參賽優秀企業中脫穎而出，贏得評審團的青睞，榮獲「標竿企業獎之大型企業組典範企業獎」及「標竿專案獎之大型專案組典範專案獎」雙獎項肯定。其中，標竿企業獎在表揚專案管理上表現高度成熟之企業或組織，標竿專案獎在表揚於專案管理有卓越績效之代表性專案。
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裕隆日產汽車副總經理鐘文川表示，裕隆日產汽車是台灣汽車業第一個獲得此獎項的公司，由於汽車產品的生命週期長，組織橫向溝通與跨功能的合作非常重要，所以更必須運用專案管理手法達成企業經營目標。然而，要將專案管理成功地在企業組織內部，從上到下推動，絕對不是一蹴即成，因為推動的並不僅是單純的方法論，更重要的本質在於企業文化的形塑。從結果論來看，專案管理推動過程為公司創造有形與無形價值，這正是我們得以持續推動 18 年的關鍵。
三大關鍵策略 推動V-up
2003 年裕隆汽車將商品企劃、車輛設計開發、銷售、售後服務等單位分割出來，並由裕隆汽車及日本日產合資成立「裕隆日產汽車」，專職 NISSAN 及 INFINITI 品牌在臺灣的營運。業務範疇涵蓋整個汽車生命週期，也讓專案管理成為公司不可或缺的管理方法。
裕隆日產汽車的專案管理推動目標為「全公司所有人透過 V-up 活動為公司創造價值」。推動上大致可歸納成三個關鍵策略：第一個關鍵策略是高階主管強而有力的領導，由組織願景展開中長期目標。其中的重要策略方向就會融入裕隆日產獨創、收集議題的 Issue Bank，以辨別專案需求，之後再依照 IPECC 專案展開運作。因此，專案都是承接組織目標而來，也讓專案管理策略能夠與組織目標高度連結。
第二個關鍵策略在於由專責事務局運籌帷幄，首先在於深入組織紮根，除設立專職推動單位，以統籌全公司專案管理推動計畫與落實外，也積極培養各單位菁英種子就近共同推廣與引導，以利即時掌握同仁專案管理運作現狀。其次，則是與時俱進調整推動策略，從 2004~2016 年著重培養同仁學會 V-up 流程與技巧，將專案管理技巧在工作上靈活應用。 2017~2020 年則著重在內化成更適合裕隆日產汽車使用的方法。
鐘文川指出，近期順應數位潮流及敏捷式專案管理，在 2021 年也導入數位工具，並預計在 2023 年導入 V-up 專案管理新方法，便於推動混合式專案管理模式。過往執行專案討論時，必須所有人到場與會，現今我們建構一套遠距數位討論平台，內部稱為 VDT（V-up digital tool），能隨時隨地進行線上討論與腦力激盪，即使在疫情期間也不會影響討論進行，大幅提高便利性，而且也能進行全球日產間的跨國討論，皆有很好的效果。
專案管理推動的第三個關鍵策略，在於結合人才發展與競賽活動，支持專案管理運行。首先，全公司各階層人員都必須接受專案管理知識的培育，另外針對有潛力同仁，進一步輔導專案管理 IPECC 的實作並取得認證，從經驗中培養領導力，讓人才不斷增值。其次，透過專案管理競賽活動評選出優秀專案，並對全公司分享成功案例，除了使專案管理能夠獲得更廣泛且全面的支持，也產生見賢思齊效果，創造雙贏。
創造有形、無形效益 業績、人才同步成長
裕隆日產汽車的 V-up 專案管理源自於日本日產，是一種典型問題分析解決的系統性手法，有「一定是跨功能團隊活動方式進行」、「汽車生命週期衍生的項目都可以成為專案課題」、「有一套完整的訓用合一模式，訓練所有員工成為專案經理」等三大特色，對公司帶來有形與無形等兩方面效益。
在有形效益部分，根據裕隆日產汽車統計資料顯示，近兩年運用 V-up 解決公司內課題，產出之有形效益為新台幣 4.8 億元。案例類型涵蓋整個汽車生命週期，舉凡規劃具有魅力的產品、車輛品質提升、車型行銷案規劃、成交率提升、售服零件銷售提升、車輛定期保養回廠率提升、顧客滿意度提升等都涵括在內。
在無形效益可分成兩部分，第一在人才發展面，裕隆日產汽車透過 V-up 的訓用合一方式，培養 V-Expert、V-Pilot 與 Facilitator 等人才，必須帶領跨功能團隊解決 2~3 個公司或部門重要課題，且經日本日產審查才能取得資格認證。目前取得各項 V-up 認證累計超過 180 人，包含 V-Expert 有 8 人、V-Pilot 有 25 人、Facilitator 則有 155 人。此認證與公司人才發展計畫進行緊密結合，取得資格者即為後續公司晉升的候選人選，因為當同仁的問題分析與解決能力大幅提升，就代表專案管理在公司的落實度很高。
第二在知識管理面，「考量到公司有大、小專案同時進行執行時，就必須要有一套系統才能將所有專案的 know-how 儲存在公司內部，將公司各部門重要關鍵流程的知識儲存起來。為此，我們自創一套 Smart KMS 知識管理系統，將整體汽車生命週期以見樹又見林的方式，使公司所有業務流程皆可按圖索驥查詢。」鐘文川解釋：「Smart KMS 知識管理系統儲存重要專案成果及寶貴的經驗，讓公司在好的方法的基礎上持續不斷 PDCA，提升長期競爭力。截至目前為止，全公司同仁知識應用率高達 94.2%。」
值得一提，Smart KMS 內設有裕隆日產汽車的「企業百科」，這是一套企業內部的知識庫平台，只要同仁在工作上會用到的英文縮寫詞，都可在此都查得到。目前 Smart KMS 共存放超過 1,043 件關鍵流程、23,922 份附件，及 9,246 個企業百科專有名詞解釋說明，更因數位化趨勢，增列數位影音版知識。
獨創兩大手法 加速推動V-up專案管理
V-up 專案管理最基本的核心重點，分別為選擇對的專案（Right Project）、合適的專案團隊成員（Right Person）與運用正確的專案管理手法（Right Method）等三大部分。
其中，訓練員工要能釐清楚專案定義，代表著必須運用相關的手法，改變同仁既有的思考模式和工作習慣。裕隆日產汽車深知改變員工既有的思考模式和工作習慣非常不容易，所以需透過長時間不斷的訓練及提醒，並將此列為晉升的要件。唯有如此，才能讓員工在專案討論淺移默化過程中，接受這樣的思維跟想法，這也是企業文化塑造的一環。
鐘文川指出，V-up 專案管理模式來自日本日產，台日文化行事風格與習慣也大不相同。因此，導入一段時間後，也曾有同仁反映流程步驟太多，甚至太耗時等。因此，我們採用兩大手法，首先是提供一套易讀易懂的懶人包，讓同仁依據專案範疇選擇適合的運作模式，使同仁在工作中學會靈活手法。其次，讓優秀 V-Pilot 或 Facilitator 分享成功案例，讓同仁了解專案管理對工作上的效益，以發揮見賢思齊的效果。
裕隆日產汽車透過上述做法，逐步調整員工心態並促使全心投入，甚至主動將專案管理推展至經銷體系，強化市場的競爭能量，以進一步達到永續經營的目標。
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