從採用以客戶為中心的思維模式(customer-centric mindsets)到接受以產品為基礎的方法(product-based approaches), 資訊長們正在重新構想 IT 的結構和策略,以更好地推動持續的業務轉型。
文/Marry Pratt·譯/Christy
近年來,隨著企業高階主管層開始積極推動持續轉型、全面數位化,以及一系列的新興技術,資訊長們及其 IT 團隊的權力和聲望因此提升不少。這些轉型與技術的應用都是由 IT 所推動的。根據多份報告的顯示,大多數 IT 部門獲得了更多的預算和支援,對制定企業策略的參與程度也正在提高。許多 IT 部門也非常努力地重塑自己,以便更好地滿足現今企業業務的需求。
專業服務公司 Accenture 2023 年研究論文《全面企業重塑》的報告調查結果顯示,「只有 8% 的公司正朝著採納全面企業重塑的策略邁進。」同時,在 Accenture 的報告裡, 86% 的公司被定義為「transformers」,這些公司只對業務進行部分性的改造,而不是徹底進行全面性的企業改造。這些公司將變革視為一個有明確終點的計畫,而不是一種持續進行的過程。
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但是,還是有很多的企業希望能夠做得更好,其中 43% 的 transformers 正努力地用各種方法來提升他們的績效。管理顧問、高階顧問以及資訊長們表示,他們採取的其中一種方法是重新構想 IT 部門。這種重塑不僅僅只是採用了雲端、敏捷開發原則和尖端技術,而且還涉及到改變 IT 本身的運作方式、規模以及發展。這些改變的目標是為了確保 IT 部門能夠跟上目前正在進行的轉型步伐,並且可以滿足整個企業的期望與需求。
IT 服務公司 TEKsystems 的技術長 Ram Palaniappan 說道:「落後者必須跟隨那些在角色和責任上具有明確定義的領導者的步伐,而這些角色和責任應該支持業務需求和轉型目標的實現。」改造 IT 以實現數位化成功的策略包括以下內容:
1. 真正做到以客戶為中心
重視客戶將會帶來回報。根據管理顧問公司 McKinsey 的報告,提升客戶體驗的組織可以將銷售額提高到 7% 以上,利潤率則可以增加到 1% 至 2%。這些數字強而有力地證明了在 IT 領域建立以客戶為中心的思維方式是非常重要的。
然而,Info-Tech Research Group 的 CIO practice 研究總監 Manish Jain 表示,仍然有許多的 IT 部門過度專注於滿足產品需求,而忽略了客戶的實際需求。他指出:「他們已經變得以產品為中心(product-centric)或以使用案例為中心(use-case centric)。IT 需要超越這一點。IT 需要考慮到客戶的價值主張。」
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Jain 解釋道,這始於對「客戶」一詞的理解,他將「客戶」定義為「從你的服務和產品中受益的任何人。」
儘管這個定義很簡單,但 Jain 認為許多 IT 部門在辯識他們的客戶方面仍然表現不佳。他說:「他們往往只是考慮業務需求,而且可能不會超出這個範圍。」他並補充說:「為了成為以客戶為中心(customer-centric),IT 部門需要提供更多涵蓋範圍更廣的解決方案,而不僅僅只是針對單個客戶接觸點的解決方案。」
數位服務公司 West Monroe 的一份 2023 年報告《數位斷層:將願景與現實世界的執行聯繫起來》指出,儘管有 86% 的組織表示他們「在建立顧客喜愛的數位產品和體驗方面非常有效」,但只有 17% 的組織在該公司的產品評分卡上得到了 4 分(滿分 9 分)或更高的分數。
Jain 表示,為了做得更好,資訊長們需要建立流程和政策,讓 IT 具備端到端客戶旅程的視野,並深入了解在該旅程中哪些地方可以進行改進。可以在技術團隊中建立更多以客戶為中心思想的最佳實踐,包括使用敏捷開發方法、設定以客戶為中心的關鍵績效指標,以及跨業務功能合作,打破營運孤立。
2. 正確地使用雲端服務
Jain 指出,許多公司對採用雲端服務充滿抱負,但在實際執行時可能會遇到許多問題。Jain 解釋道,多年來,資訊長們通常採用 lift-and-shift 的策略,將他們的舊版應用程式(legacy applcations)從本地伺服器轉移到雲端,而不對其進行重新設計,以在新環境中實現最佳性能。
過去,這些資訊長們通常將這種方法視為他們雲端之旅的起點。但隨著組織在使用雲端運算已有十年或更長時間,許多 IT 團隊仍然沒有重新設計這些應用程式。
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Jain 說:「他們沒有規劃可擴展性。 他們沒有為靈活性進行重構。 結果造成了成本的急劇上升。」他建議資訊長們將 FinOps 納入他們的雲端策略中,因為 FinOps 將財務實踐、業務策略和 IT 雲端實踐結合在一起,以確保技術團隊對在雲端中部署的每一個新軟體的增量成本進行考量,將其與業務目標保持一致,並確保雲端投資能夠產生回報。總之,Jain 表示:「FinOps 將幫助你專注於正確的雲端架構和設計。」
3. 打造創新團隊
IT 部門已超越其舊有的共享服務模式,現在與業務部門密切合作。因此,IT 部門的營運成本在整體 IT 支出中所佔的比例正在下降,而用於業務驅動的 IT 創新的資金則在增加。
Palaniappan 說道,在這個新世界裡,IT 必須採取雙管齊下策略(two-pronged strategy),一方面專注於成本優化,另一方面則專注於數位創新。他解釋說:「組織應該透過引入自動化來優化 IT 營運,以持續尋找降低成本的機會。IT 組織不能依賴於來自工單量(ticket volume)的資金,因為現在已轉向服務水平協議(service-level agreements,SLA)和工單減少目標(ticket reduction targets)。」
至於第二個方面,Palaniappan 指出:「關鍵是要建立並部署與特定收入來源相一致的解決方案。」他強調,資訊長們需要利用人工智慧技術、自動化和資料。Rajiv Pillai 是 Wipro 在美洲地區的資訊長,Wipro 提供資訊技術、諮詢和業務流程服務。他已採取了這樣的措施。他建立了一支孵化團隊(incubation team),該團隊與組織的供應商和合作夥伴以及外部研究分析師合作,推進使用新興技術來滿足企業需求的想法。
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Pillai 表示,當 Wipro 的孵化團隊探索如何使用新興技術時,他們會將一位業務贊助商與一位技術領導者配對。這樣的合作方式(two-in-the-box approach)確保了專案的技術實施與業務目標保持一致。
Pillai 說道,他的創新任務不僅適用於這個團隊;他希望他的整個團隊,包括那些從事標準 IT 營運工作的人員,都能學習新技術並突破界限。
他還建立了一個名為與業務保持一致的服務交付經理的職位,大約有 40 人擔任此職位,其職責是「專注於聽取客戶的問題,然後找出如何利用技術來幫助他們。這是我們刻意進入客戶領域的一個新嘗試。」
4. 改變 IT 對自身的看法
為了真正推動持續的轉型,Montana 大學的資訊長 Zach Rossmiller 認為,IT 團隊不能把創新只當成另一個任務;相反的,他說所有的 IT 團隊都必須學會把自己看作是利用技術來促進企業成功的創新者。
他正在帶領他的團隊實現這種觀念的轉變。他強調:「我一直在鼓勵我的團隊接受將 IT 視為戰略性思想合作夥伴的概念,進而以推動數位創新的成功。」他說道:「我們可以推動變革,因為我們了解後端流程,我們熟悉系統。但在 IT 領域,要做到這一點有時可能有一定的困難。」
當 Rossmiller 的團隊成員問起改善學生保留率與 IT 工作之間的關聯時,他作出了積極的回應並採取了一系列措施來改變團隊的看法。例如,他專注於更好地解釋技術性能如何影響學生的體驗,從而影響學生保留率等關鍵業務績效指標。IT 領導者現在每年設定目標、每季進行檢查,以及每月更新,以評估 IT 的工作是否以及如何影響了大學的目標。
Rossmiller 解釋著:「每年大學都會公布其年度工作計畫書,列出了其重點任務。我們的團隊會查看這些重點任務,然後列出我們正在進行的專案,並且查詢這些專案是否與重點任務一致。 如果不一致,我們會重新考慮這些專案; 如果一致,我們會強調這些專案是推動學生成功、研究卓越等目標的驅動力。當團隊開始明白他們的日常工作是如何推動大學的使命時,那就是開始看到成功的時候。」
最近有一位 IT 團隊成員提出了關於身份管理的問題,指出大學舊的身份管理系統對每個人都構成了問題,從使用者到疲於支援這種古老架構的 IT 工作人員 Rossmiller 讚賞他的員工能夠指出問題並主張改進,這種表現在他現今的 IT 團隊中比起幾年前更經常看到。
他說道:「這顯示出他們明白我們存在的原因。我們不僅僅只是一個提供支援服務的工具,我們是推動變革的代理人。」
5. 培養創業的心態
《揭開 IT 的神秘面紗》一書的合著者、精品 IT 顧問公司 CG Infinity 總裁 Saurajit Kanungo 表示,IT 需要放棄那種需要所有人投入的大規模努力,轉而採用像新創公司那樣靈活、規模較小的團隊。
Kanungo 指出,資訊長們必須減少過多的正式互動,並推動更快的決策。他說:「我們應該採用更為靈活的方式,如海豹突擊隊的操作方式,而不是從整個軍隊的方式開始。因為即使是一家龐大的公司,擁有初創企業的心態和採取海豹突擊隊的方式將會為公司帶來巨大的價值。」
為了證明這種價值,他舉例了一家有百年歷史的大型企業在轉型為數位實體時取得的成功。該公司的執行長沒有建立新的部門或大量招聘新人才,而是讓一小群員工先建立了一個數位平台。然後隨著該平台產生越來越多的機會和收入,再擴大規模。該平台的成功最終使企業轉變為一家以數位為主導的公司。
Kanungo 強調,在市場迅速變化的現代數位時代,整個軍隊的方式無法實現所需的敏捷性。他解釋著:「你不能讓 60 個人開會兩個小時,然後期望能做出決策並繼續前進。即使是 20 個人的會議也會太長。要讓每個人達成共識會花太多時間。」
Kanungo 倡導採用初創企業/海豹突擊隊的心態,不僅僅是因為團隊規模比整個軍隊小,還有因為他們之間有一種戰友情誼,這能帶來良好的效果。他解釋著,雖然招納來自各個不同部門的工作人員,希望能打破大型團隊裡資訊孤島的這個初衷是好的,但「你將平常不在一起工作的人員都匯聚到同一個專案中,他們之間沒有戰友情誼,所以必須花費大量時間來努力獲得動力,即使只是將人們調整到共同的目標和所需的工作上也是一項龐大的任務。」
「這就是為什麼我倡導採用海豹突擊隊的方法。他們是一支以任務為中心的團隊,而且由於他們的規模和戰友情誼,他們能夠保持專注於任務。」
6. 推進敏捷方法的應用
IT 在過去幾年中採用了新的工作方式,作為其持續進行的轉型的一部分,其中之一就是使用敏捷方法來提供技術能力。這種轉向敏捷方法確實幫助了 IT 更快地回應業務需求和市場需求,但是許多 IT 部門認為他們在使用敏捷方法的方面有待改進,這是數位服務顧問公司 West Monroe 的資深合夥人 Andy Sealock 所說的。
Sealock表示:「從瀑布式開發方法轉向敏捷開發已經進行了一段時間,但大多數企業尚未完成這個過程。」事實上,他看到許多組織正在使用規模化敏捷框架(SAFe)或某些類似的框架。將敏捷方法首先應用於較小的專案或特定的部門,然後根據情況逐步擴展至整個組織。
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這在一段時間內可能會奏效,就像對某些 IT 專案使用傳統的瀑布式方法一樣。但 Sealock 也指出,IT 部門需要提升對敏捷方法和 DevSecOps 的應用技術和層級,以保持競爭力。他說:「傳統的做事方式對於開發人們想要使用的數位產品來說太耗時了,而當一個專案推出時,已經太遲了,市場已經發生了變化。」
Sealock 建議資訊長們提供必要的培訓和工具,讓其 IT 團隊更全面地以敏捷方式工作,並向他們的業務同僚解釋他們在與 IT 合作方面的角色。
7. 接受以產品為基礎的方法
其他人還提到,IT 應該從以專案為基礎的交付方法轉變為以產品為基礎的方法。在這種方法中,IT 團隊將根據特定的技術產品進行組織,而不是像之前的大部分時間裡那樣,圍繞基礎設施或架構組件進行組織。
Infosys Consulting 的合夥人兼全球 CIO 顧問負責人 Mike Shaklik 表示,大多數公司都在這樣的轉變過程當中。然而,他指出,只有少數組織擁有成熟的產品環境,其中成功的責任由 IT 和業務團隊共同承擔。
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他補充說:「我認為還有更多的工作要做。」Shaklik 指出,當然,IT 部門的一些工作人員將始終專注於基礎設施和系統的管理技術。但資訊長們需要將更多的團隊從技術營運(TechOps)中轉移出來,並將其組織在數位產品和服務周圍。而其中衡量成功的標準是這些技術能力如何滿足業務需求,而不是用傳統的 IT 成功指標來衡量。
他解釋道:「產品團隊的不同之處在於他們的業務導向。產品方法將 IT 和業務資源更緊密地的整合在一起,以提供問題陳述。這使 IT 不再把按時和按預算視為成功的標準,而是讓 IT 了解他們需要創造什麼才能提供價值。」
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