IT 領導人為了圓滿完成肩負的重責大任,必須經常領導指揮鏈以外的人,以邁向共同的願景。以下是最優秀的影響力建立者,在他們交付成果的旅程上,贏得認同的方式。
文/Christina Wood‧譯/羅耀宗
領導一支技術團隊所需的技能,必須快速與時俱變。掛上某個職銜之後,你就能指揮號令身邊的所有人、用強硬的手腕頤指氣使,期待成功交付成果,這樣的日子已經一去不回。現在的領導,講究的是協作、相互提升和不靠職權領導。
即使你有個職銜,可以合理期望每個部屬都依你所說去做,指揮控制型領導卻不再有合理的保質期。此外,一些公司正在擺脫傳統的層級制度,引進可以根據需要,組建和解散的混合團隊。不管是哪一種情形,麥肯錫最近的報告總結道:「舊的領導層級模式日益被視為障礙,難以滿足當今組織面臨的複雜需求。」
就算傳統的領導模式對部屬有用,但 IT 領導人仍然經常被期望在他們無法運用職權的情況下,領導其他的部門或公司外的人員。學習這種不露鋒芒的微妙領導藝術技能並不容易,確有必要。
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Keith Ferrazzi 在他的暢銷書《不運用正式職權的領導藝術》(Leading without Authority)中說,這套技能「是一種超強的力量,可以幫助你和身邊的人做出英雄般的驚人大事。這是我們所有人內心的力量。每個人,不管職銜為何,都可以成為更好、更有效能、更具影響力、更好相處的領導人。
我找了身體力行這個概念的領導人一談,請教他們有什麼可行的竅門,幫助你培養「不必運用職權的領導」技能。
1. 創造共同的願景
Bob Rogers 是Oii.ai 的資料科學家兼執行長。Oii.ai 這家人工智慧(AI)公司經營自動化供應鏈設計業務。他共同創立了健康照護 AI 協作平臺 BeeKeeperAI ,並擔任首席科學顧問。Rogers 說,他的職業生涯正是不必運用正式職權領導他人的寫照。
他說:「我的整個職業生涯就是這個樣子。首先要建立人人責無旁貸的共同願景。對我來說,實務上就是講故事。你講的故事,馬上就能同時創造一個最終目標和一支團隊。」
Rogers 用講故事的方式,描繪他的願景將帶領大家邁向何處的夢想,能夠吸引他人支持他的理念,心甘情願且熱情洋溢地做他希望他們做的事情,並交付令人驚嘆的成果。
他以之前在英特爾(Intel)擔任資料科學家的經驗為例表示,他曾經協助國家失蹤與受虐兒童中心(National Center for Missing and Exploited Children,NCMEC)處理每年收到的八百萬件線上兒童受虐報告。這件工作沒給他任何職權。所以他創出一個故事,大意是兒童正處於危險之中,而吸引技術專家、專案經理和擁有他所需職權的人,共同投入他關切的事務。
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他的故事終於說服當時英特爾資料中心小組主管 Diane Bryant。 他說:「她一加入,就給了我們需要的資產。我們拿到一百萬美元,並獲准利用大量志工的許多時間。」
在 Rogers 開始講述故事,以吸引人們支持他的理念之前,NCMEC 積壓了 60 天的兒童受虐報告——對處於危險之中的兒童來說,這樣的時間未免太長了。他的團隊端出 AI 解決方案,自動化處理整個流程。他說「部署 AI 解決方案兩週後,他們就能在二十四小時內處理每一件事。」
2. 講正確類型的故事
Rogers 更深入指出,要讓其他人對共同的願景懷有信念,你講述的故事類型很重要。救助處於危境中的兒童,帶來這種承諾。不是所有的故事都那麼引人注目。但如果你把故事講得很好,就不必非讓人動容不可。Rogers 說:「人犯下的大錯,就是故事內容不恰當。」
你可能希望提高營業收入或成為全球最大的 IT 公司。但故事不能講得這麼白。他問:「人們能夠投身參與,以及攸關個人利害的東西是什麼?你將如何改變世界,或者讓世界變得更美好?」
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你的一些目標可能平淡無奇。但重要的是講人們關心的故事。
他現在服務的公司不是將兒童從壞人手中拯救出來。但正如他指出的,他的團隊堅信結果會實現。他說:「我們正利用 AI,改變供應鏈的運作方式。我們要使供應鏈運作得更好,好讓人們在疫情橫行期間能夠買到衛生紙,以及製藥公司能夠確保關鍵藥物的供應到位。」
3. 針對結果達成共識
Optimizely 的產品長 Rupali Jain 表示:「我大可開口告訴任何人應該做什麼事,而且他們很可能會去做。但這是組織中正確的做法嗎?可能不是。我會因此成了決策的瓶頸,以為自己比現場的人懂得多,而這無助於領導人更上一層樓。我應該描繪一幅畫面,讓大家看到想要的結果,這樣就能比肩齊步到達那裡。」
這比較難以做到。她說:「當你透過影響力領導他人,必須先說服別人相信你想要實現的結果是好的。接著你必須放手,把如何取得結果交給他們去做。這兩件事都很難。」
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但利用職位上的職權去做事,會製造更大的問題。她說:「如果你不授權賦能給組織去實現那些成果,你會成為瓶頸。每個人都會等著你做決定。這一來,你就沒辦法擴展組織的實力。這可是個大問題。」
在此同時,你不能先是袖手旁觀,讓其他的人做決定,後來發現他們的決定得不到好結果,就要他們扛起責任。她說:「如果你授權賦能給其他的人,就應該更加支持他們。如果他們做了決定之後,有些事情出了差錯,就把決策權收回來,那麼你就無法不運用正式職權去發揮影響力。」
4. 將合作融入你的文化
不運用職權的領導,始於個人決定營造變革,然後號召其他人合力追求共同的目標。如果你對這種策略懷有深厚的信念,並希望它能奏效,那麼務必將它作為組織結構的根本。
Valimail 的人力兼績效長 Elaine Mak 說:「疫情爆發之初,我們就刻意轉型成完全遠端運作的組織。在此同時,我們從創辦人主導的模式,轉型為團隊主導的模式。」
這次轉型包括決策民主化、借重組織內部的專家,並且傾向於促使人員透過協作創造成果。
Valimail 的技術長 Seth Blank 說:「我將『不要只求正確,而是真正做正確』(Don’t be right, get it right)這句話帶進組織。」
Blank 說:「這是如何在不運用正式職權的情況下領導,這個問題的關鍵。如果你是專家,找了一群人組成團隊,謙虛地請教大家:『我們應該怎麼做這件事?我們要如何一起學習?』那麼你一定能在組織的任何地方移山倒海——如果組織已經做好應對的準備。你需要這種文化,也需要有期望這種文化的領導人。接著人們就能做出驚人的事情。」
5. 把「影響力」加進你的行事曆
即使組織的文化相信這種模式可行,如果你把說故事和建立影響力的工作交給機會安排和個人的動機,那麼人們很容易重回安心自在的指揮控制舊方法。
Eagleview 的技術長 Tripp Cox 發現,將建立影響力作為日常工作固定的一部分,對這種領導風格的養成是不可或缺的。他說,這要從在你的行事曆上加進一項任務做起。
他說:「每一季的規劃週期開始時,我都會花幾個小時和整個組織的每個人一起討論,設定情境,並且解釋我們的優先要務,以及為什麼我們即將開展的工作很重要。所有的人每隔一段固定的時間,把這件事放在行事曆上。」
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如果你知道準備和某個人一談,以及就要做這件事時,每個人都可以先完善想要講述的故事,並且想想他們期待什麼結果。
他說:「這樣的營運模式有助於提供一個框架,以及彼此互動的一些可預測性,尤其是當貴公司分布在多個時區,而且利害關係人不一定在同一條職權線底下。」
6.展現你的專業知識
當你是技術領導人,你本身的專業知識是必要的領導工具,不管你是否擁有職權要求其他人應該做什麼事。
RingCentral 的資訊長 Ashu Varshney 說:「我們和數百位工程師、知識工作者共事。他們不會只是因為你的職銜而尊重你。他們需要覺得你的回應有價值,也和他們互補。他們會尊重你的技術專業知識、信譽,以及你也真的在聽他們說什麼。
在你沒有職權的情況下也是如此。例如,在 RingCentral,IT 團隊的任務是監督所有業務單位的技術支出,但 Varshney 的團隊沒有指揮命令其他團隊人員的職權。
他說:「我們希望讓這些不同的業務線找到提高生產力所需的工具。但這很快就會失控。行銷人員可能選擇專案管理工具箱,而銷售和財務人員可能選擇其他的工具箱。很快你就會有七、八種工具,做同樣的事,却彼此不能溝通。為了在允許各業務單位獨立自主的同時避免混亂,公司設立了由 IT 部門管理的治理團隊。
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他的團隊有最高階層管理人員的職權當靠山,但要靠他們的專業知識才能有效運作。
當其他的團隊不情不願地來尋求許可,他們會得到寶貴的建議。IT 團隊可能知道他們喜歡另一個工具的原因,或者他們已經在使用的工具,可以經過配置後,做好他們想做的事。這個團隊需要提供專業知識,作為整個過程的一部分,並且和請求許可的團隊一起積極尋求解決方案。
Varshney 表示:「這需要我們不把『Shadow IT』視為負面用語,而是跨越不同的業務線,緩步漸進實現數位化的方式。」
7. 現在就開始實現你的領導目標
不運用職權領導不只是讓擔任某項職位的人,能夠運用職權產生更好結果的工具,也是可以用在職業生涯任何階段的工具箱。不管你擔任什麼職務,現在就開始這麼做。建立你的人脈,以及加強「不運用職權領導」的實力。你樂意為你的專案創造熱情、講故事、營造協作精神,不只能把事情做好,也可能有助於你轉任另一項職務,除了擁有職權發號施令,指揮身邊的人,也具有不必靠職權的知識和技能去發揮影響力。
Optimizely 的 Jain 指出:「我們在尋找由誰來領導時,不管是領導一支團隊、一項專案,還是其他什麼,看上的是已經自然而然這麼做的人。所以,如果你不運用職權而能領導,那麼你已經展現了在下一個層級做某件事的實力和能力。
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