PMI Award 系列報導
在 2022 年 PTGA 評選中，台北富邦銀行獲得大型企業組「標竿企業獎」最高榮譽，並以「開源軟體風險評鑑與智能監控系統專案」獲得「標竿專案獎」優選，展現在專案管理上的卓越成績。
採訪／施鑫澤‧文／林裕洋
於1999年成立的國際專案管理學會（Project Management Institute，PMI）臺灣分會，屬於美國賓州 PMI 總會之下，是臺灣唯一授權成立的官方分會組織，為國內專案管理專業領域發展上貢獻卓著、具影響力及領導者地位的交流平臺。專案管理大獎（PMI Taiwan Grand Award，PTGA）向來有專案管理界奧斯卡獎的美譽，在 2022 年評選中台北富邦銀行獲得大型企業組「標竿企業獎」最高榮譽，並以「開源軟體風險評鑑與智能監控系統專案」獲得「標竿專案獎」優選，展現在專案管理上的卓越成績。該銀行致力透過專案管理實踐企業發展願景，提供民眾更優質的金融服務。
事實上，2006 年起台北富邦銀行即遵循國際資訊治理最佳實踐框架 COBIT （Control Objectives for Information and Related Technology），透過國際標準的的原則、實務、分析工具及模式等，以企業目標為導向，從分析與設計，到開發與實施再到營運、維運整個完整的生命週期，以確保 IT 與業務之間精確校準，並持續不斷的應用與改進。COBIT 範圍涵蓋企業架構、資料治理、資訊安全管理體系、資訊服務管理、營運持續管理、個人資料管理及專案管理等制度，此框架是實現企業戰略目標與資訊治理目標之間互動的橋樑。此外，2007 年台北富邦銀行亦導入 ISO 27001 資訊安全管理認證，並在此基礎下更持續深耕 COBIT 資訊管理之各領域認證，於 2021 年成為國內第一家民營銀行取得 ISO 22301 營運持續認證，2022 年取得 ISO 20000 資訊服務管理認證，以落實資訊治理架構的實踐。
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台北富邦銀行資訊長張志清說，資訊管理在國際上已有標準，我們建立專案管理制度即是 COBIT 資訊治理中的一環。因為，具備一定規模以上的企業，為實現組織的戰略目標，所以管理階層需要透過「策略管理」做對的事情，而管理階層的策略，並無法順暢地轉化成同仁的標準作業程序，此時就非常需要「專案管理」來溝通和整合這兩個階層的關係人期望。2006 年富邦金控開始執行 Project One，以達到各子公司橫向整合及資源共享的目的，於是金控內開始執行各項大型的基礎建設及業務系統整合案。為能有效地進行管理及監督各項工作，專案管理制度就在同年首度導入台北富邦銀行。
在處於強調客戶數位體驗的時代，現行台北富邦銀行持續積極推動敏捷式專案管理，以支持業務發展縮短產品上架時程，敏捷式專案管理係為創新程度高、需求變更度高及產品產出時限快速的專案而生，以期達到產品對利害關係人帶來的價值（Current Value）、滿足既有/潛在客戶的需求（Unrealized Value）、產品快速上架（Time to market），及產生創新方案實踐高品質產品與服務的能力（Ability to innovate）等四大價值。
專案管理實現營運效率 榮獲21項大獎肯定
金融業每年須投入龐大資本支出以符合組織願景及業務目標，透過訂定編列預算計畫來施行，而計畫的實施則需有優秀的專案管理能力去落實。專案管理可在有限資源條件下，運用系統性的觀點、方法與理論，對應各條列項目的工作進行有效管理，從專案投資決策開始到結束的整體過程，進行規劃、組織、分派任務、協調、控制等。專案執行過程中需進行範疇、時間、成本、品質、人力資源、溝通、風險、採購等方面進行全方面管理，確保專案依循進度執行。
因此，專案管理可協助企業處理需跨領域合作的複雜問題，實現更佳營運效率。台北富邦銀行在 COBIT 資訊治理的基石上，運用專案管理制度發展的產品與系統，近三年榮獲國、內外媒體 21 項大獎之肯定及經濟部 4 項專利認可，足見透過國際標準專案管理所發展的專案，其品質及深度已屢獲國際肯定。
張志清指出，PMI-TW 舉辦的專案管理大獎，是為表揚國內落實專案管理精神之企業楷模，提供企業及專案經理標竿學習典範。我們自 2018 年榮獲國際專案管理標竿企業獎、2021 年臺灣專案管理大獎之「大型企業組-典範企業獎」，2022 年臺灣專案管理大獎之「大型企業組-標竿企業獎」迄今，已三度榮獲 PMI 高度肯定。我們認為主要原因有三點，分別是建立完善的組織架構、文化與專案管理環境，除成立專案管理專責單位負責專案管理制度的推動外，亦配合公司願景及業務目標進行重要專案的管理與推動，並制定專案管理標準作業程序讓每一位專案經理能依循一定的管理準則及規範執行專案。
此外，台北富邦銀行也每年定期舉辨專案管理 SOP 說明會及邀請外部講師講授專案管理相關課程，期盼讓專案管理制度深化在每個人的概念中，從人人了解專案管理，更進而培養出人人是專案經理。
建立專案管理流程資產 發展專案管理工具
推動專案管理制度多年，台北富邦銀行已建立完整的專案管理流程資產及專案管理工具，在組織流程資產部分執行組織所專屬與使用的計畫書、流程、政策、程序及知識庫。組織流程資產為專案流程中的投入，專案團隊成員於專案過程中，可依需要調適組織的流程資產。
台北富邦銀行與組織流程資產部分，首先在專案管理標準作業程序部分，為能有效管理資訊專案執行，使能如期、如質、如預算的圓滿完成，主要是參考 PMI 之 PMBOK 制定專案起始程序、專案規劃程序、專案執行程序、專案監控程序、專案結案程序，規範專案管理的進行，作為各部門進行專案管理的依據。其次，在敏捷專案管理標準作業程序部分，為因應金融產品的快速導入，以滿足客戶體驗的改善要求。
在此部分，台北富邦銀行參參考 PMI 之 PMBOK 7 之專案管理原則及專案績效體系指南，及業界最普遍實施的專案管理框架，發展新敏捷專案管理程序。制定敏捷專案起始程序、敏捷專案規劃程序、敏捷專案執行程序、敏捷專案監控程序、敏捷專案結案程序，提供專案團隊針對專案特性調適專案開發手法與交付方式，作為各部門進行敏捷專案進行的依據。
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「在 IT 投資項目評估管理指引部分，IT 投資項目配合專案管理標準作業程序，設定四個呈報時點，分別是專案起案前進行「可行性評估報告」、專案執行-招商採購階段進行「規劃報告」、專案執行-系統上線階段進行「專案上線前報告」、專案上線後進行「效益追蹤報告」。張志清解釋：「在決策分析與解決方案部分，銀行推動的各種資訊專案，若有軟體委外開發或自行開發決策分析、專案可行性評估、新開發軟體之系統架構設計方案評估，以及專案重大需求變更決策評估，則會依照此作業程序執行組織及專案的重要決策之分析。」
台北富邦銀行推動專案管理多年，也展現出非常好的成效。箇中關鍵之一，正在於專案結束後由專人進行滿意度衡量，期望由成員回饋中獲得任何改善的機會，並藉以精進專案管理制度或專案管理之操作手法。
建立優質專案管理環境 提升整體效益
企業環境因素會影響專案流程的投入，可以強化或限制專案管理的選項，並且對產出造成影響。台北富邦銀行在相關專案管理環境部分也有幾大特色，在專案管理資訊系統功能部分，包含專案預算資料、專案進度管控、專案統計報表及連動本行 Time Card 系統進行資源管理。其次，在專案管理系統使用 MS Project 管理專案的工作進度與狀態，內容包含範疇、活動期程與資源，提供專案執行的績效資料。
第三點在測試案例管理系統部分，則提供專案測試階段的測試案例管理，可提供不同階段版本的測試案例管理及測試進度回報、統計。第四點，在問題管理系統部分，則記錄並追蹤所有已登錄的問題或缺陷，記錄測試項目品質控制及使用者測試的回饋、問題或缺陷修復的過程等資料。
張志清指出，台北富邦銀行為持續精進專案管理相關作業，透過多種方式取得市場上最新資訊並進行改善。首先，積極參與專案管理的相關活動，如 PMI TW 專案管理大獎報獎活動、2021 RSG 敏捷國際盛會，了解業界對於專案管理知識發展趨勢。其次，舉辦定期/不定期各項線上學習課程，包含金控共享數位課程、金控統籌課程、各 BU 自辦課程、外部機構訓練課程、內部證照及精選課程，以提供全方位技能及興趣選擇。根據統計，2022 年前 6 個月共安排 8 堂課程，共計 192 小時課程，供 86 人次進行教育訓練。目前，全行專案管理相關人士取得 PMP 證照共 79 人、PMI-ACP 證照共 2 人。
值得一提， 2021 年底配合 PMI-國際專案管理學會臺灣分會推出 PMBOK 7 中文版，台北富邦銀行專案管理專責單位透過舉辦讀書會，著手進行專案管理制度的精進與改善。此外，更依據 PMBOK 7 專案管理原則及專案績效領域，擬定修改專案管理標準作業程序內容，在年度 SOP 的修改計畫中，預計將 12 項專案管理原則納入，並訂於各程序中加入 8 項績效領域的調適。
持續創新轉型 找到最適運作模式
在數位蓬勃發展的時代，因應金融界是高度複雜的產業，產品屬性多元、應用系統眾多等因素，台北富邦銀行需依據專案特性選擇最適的專案管理運作模式，目前管理模式涵蓋傳統的瀑布式，以及敏捷式、混合式等三種。瀑布式是一種傳統的線性專案管理方法，屬於計畫導向（Plan-driven），將專案執行劃分為不同的連續階段，至少包含需求、設計、開發、測試、維運等五個階段。每個階段完成後再移轉到下個階段，即每個階段必須按順序進行，整個階段加總起來就是可交付的商業價值，因此瀑布式方法為這些階段提供了緊湊的結構，以確保最高品質。
瀑布式於專案起始時就開始定義、蒐集及分析專案與產品的需求，此方法也適用於重大投資與明確風險，其中需要頻繁的審查，變更管理機制及開發階段間重新規劃。若可在專案初期就明確定義範疇、時程、成本、資源與辨識風險，對於專案執行則是相對穩定的，此種模式能輕鬆複製專案經驗供將來類似性質的專案使用。
「瀑布式方法從一開始就明確要求，每個成員都知道什麼時候必須做什麼，並且可有效地計劃在專案期間的時間，故優點包含讓訓練變得簡單、可結構化顯示專案進度，且容易估算專案成本與時程。」張志清解釋：「只是專案中後期無法快速反應業務需求及因應市場變化做調整，相對缺乏靈活度，另若某個流程中的一個階段延遲，該流程的其他階段都會延遲，導致整體專案延遲的風險。」
敏捷式開發最大特色 滿足頻繁交付使用
相較之下，敏捷式開發方法是透過小型跨職能自組織團隊和頻繁地交付可使用之功能，同時透過高度互信的團隊合作，可提早呈現專案價值，主要為價值導向，能依據市場變化快速回應，重新修正產品的開發。其次，敏捷方法是一個專案管理框架，將專案分解為幾個動態衝刺階段並訂定每個循環的目標，團隊可隨時回顧是否有任何可改進的地方。特別是敏捷框架是迭代而非線性，以較小可交付成果頻繁呈現給客戶，並透過客戶反饋和新要求，以構成下一個工作週期。
特別是敏捷式方法因從一開始需求尚未明確，團隊成員可隨著客戶需求即時調整，故優點包含調整容易、維持最終產品靈活度、可快速交付產出、可促進團隊溝通、強化客戶參與度，以及可持續調整以滿足客戶需求。惟團隊成員須兼負數職，以因應過程中計劃不斷調整，開發人員需付出更多的時間成本，且最終產品可能與最初不盡相同。
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張志清指出，混合式則是上述兩種管理方法的組合，融合最有利的部分，可應用於整個專案生命週期或僅應用於其中的特定部分。台北富邦銀行在專案建置時，會先考量服務類型、專案產出、產品、專案特性及組織等因素，進行專案開發方式評估，評估因子包含創新程度及需求不確定性等，依循專案管理知識體指南規範，制定一套完整專案管理 SOP，包含瀑布式專案管理程序，並因應市場快速變化、消費者需求持續演化，整合敏捷開發的優勢。各類專案依照不同規模、需求、範圍及類型，選擇合適專案管理及開發方式。當然，專案管理方法沒有最好、只有最適合，所以建議企業選擇最合適的方案即可。
專案團隊應需專職專人 才能提升專案效率
敏捷式專案管理是「科學化的管理」及「人性化的管理」，也是以人為本的專案管理方式，專案產出的核心概念就是價值導向。適用場景通常用在兩個情境，分別為於需求技術及商務模式不確性高者，需要快速思考及交付且持續優化的產品，及於需求眾多且固定步驟者。
張志清說，此時，透過資料指標持續優化流程，有別於瀑布式的專案管理模式，實行期間專案需要花更多時間溝通，專案團隊應需專職專人，才能讓專案執行更有效率，並要及時反映重要利害關係人的需求。
張志清建議建立專責的專案管理團隊時，必要元素包含制定一系列的標準作業程序、組織文化的養成、人才學術專業的培育等，為體現台北富邦銀行的核心價值-「誠信、親切、專業、創新」。專案經理須需具備正向人生觀及處事態度、溝通能力、管理能力，在遵循本行內部的指導方針及快速反應外部環境的變化下，以正直、關懷及誠信的態度盡責行事。因此，專案經理心理素質需要強大的正動力，以兼顧內、外部議題的同時仍需轉換新思維，期間歷經無數次與相關利害關係人的溝通磨合，以確保專案可以平順運轉並達成專案目標。
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